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Planification RH

Rémunération et avantages sociaux

La rémunération est un facteur important de la qualité d’un emploi, bien que ce ne soit pas habituellement jugé le plus important. Il est évident que les organismes sans but lucratif ont des difficultés à surmonter afin d’offrir des salaires et avantages sociaux concurrentiels permettant d’attirer et de retenir le personnel compétent. Les organisations peuvent — et devraient — faire valoir leurs points forts : les gens cherchent aussi des emplois où ils peuvent améliorer les choses, relever des défis intéressants et variés, et entretenir des relations de travail positives.
C’est toutefois un fait inéluctable que la rémunération compte beaucoup, car c’est un facteur auquel les gens accordent une grande importance lorsqu’ils s’intéressent à un poste. Le Conseil RH enrichira cette section d’infoRH pour aider les organisations communautaires à bien gérer les salaires et avantages sociaux de leurs employés.

 

Dans cette section :

Régimes d’avantages sociaux et de retraite pour les employés

Nous savons qu’il n’y a environ que la moitié des employés des organismes sans but lucratif qui bénéficient d’un régime d’avantages sociaux, par exemple assurance vie ou assurance invalidité, assurance dentaire ou assurance médicale complémentaire. Et moins de la moitié des employés (environ 45 %) bénéficient d’un régime de retraite. Si le secteur veut recruter et garder les personnes les plus qualifiées et engagées, il faut trouver des façons et des moyens d’améliorer l’accès aux régimes d’avantages sociaux et de retraite pour les employés, surtout alors que s’intensifie la concurrence pour le recrutement d’employés compétents.

Au Canada, il existe fort peu d’études où l’on a clairement identifié les obstacles à l’établissement de tels régimes. Les trois rapports ci-dessous ont été produits afin de rassembler des données sur les régimes d’avantages sociaux et de retraite dans le secteur à but non lucratif.

 

Rapport no 1: Détermination des obstacles (PDF 164 Ko)
Ce premier rapport cerne les grands enjeux et les principaux obstacles qui ont une incidence sur l’instauration et la gestion de régimes d’avantages sociaux dans le secteur bénévole.

Rapport no 2 : Mesures recommandées (PDF 160 Ko)
Dans le deuxième rapport sont formulées 23 recommandations pour contrer les obstacles à l’instauration de régimes d’avantages sociaux pour les employés, que ces obstacles soient organisationnels, ou qu’ils soient liés aux coûts et au manque d’information. Ce rapport utile propose des solutions possibles et des étapes à franchir pour relever les enjeux définis dans le premier rapport.

Rapport no 3 : Régimes de retraite dans le secteur bénévole et communautaire —Notions de base aux fins de discussion (PDF 110 Ko)
Dans le troisième rapport sont abordés certains des grands enjeux concernant les régimes d’avantages sociaux et de retraite pour les organisations du secteur bénévole. Ce rapport (voir ci-dessous) a pour but de lancer la discussion sur les défis que pose l’instauration de régimes de retraite pour les employés du secteur bénévole.

 

Mapping the Non-profit Sector (en anglais seulement)

Réseaux canadiens de recherche en politiques publiques (décembre 2002)

 



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Enquêtes salariales

Les enquêtes en vue de compiler de l’information sur la rémunération des employés (y compris les salaires et avantages sociaux) sont communément appelées des « enquêtes salariales ». Les enquêtes salariales, conjuguées à d’autres outils, peuvent fournir de l’information utile en vue d’attirer, de recruter et de retenir les employés dans le cadre d’un plan global RH et organisationnel. Lorsqu’elles sont bien conçues et utilisées de façon appropriée, les enquêtes salariales peuvent fournir de précieux renseignements de référence afin de comparer salaires et avantages sociaux.


Nombre d’organisations souhaitent utiliser des enquêtes salariales pour établir leurs niveaux de rémunération. Malheureusement, il ne suffit pas toujours de lire le rapport d’enquête et d’en utiliser l’information. On trouvera ci-après des renseignements importants sur la façon d’évaluer les enquêtes salariales et de mettre à profit l’information qu’elles présentent.

 

Comment évaluer une enquête salariale

Pour servir de point de référence dans une analyse comparative, les enquêtes salariales doivent être facilement comparables et scientifiquement crédibles. Voici, en résumé, la façon d’évaluer une enquête salariale.

 

Il faut comparer des pommes avec des pommes

Lorsque vous examinez des enquêtes salariales, il est important de vous assurer de comparer des données du même ordre. Les niveaux des salaires et avantages sociaux d’organisations très différentes de la vôtre ne vous donneront pas l’information qu’il vous faut. Voici les éléments à considérer dans les rapports d’enquête :

  • Descriptions d’emploi et profil des postes
    Il est important de considérer les fonctions et les responsabilités liées aux emplois, et non pas uniquement le titre des emplois, lorsqu’on détermine si les renseignements d’une enquête salariale peuvent servir de point de repère. Pour être comparables, les emplois doivent comporter un niveau semblable de responsabilités et de fonctions.
  • Province et région
    Pour faire des comparaisons salariales valables, les données doivent provenir d’organismes dont le rayonnement géographique est semblable : local, régional, provincial ou national. Au niveau local, les meilleures comparaisons salariales s’établiront avec d’autres organismes de la même ville. On peut établir de bonnes comparaisons avec d’autres villes où le marché du travail et le coût de la vie sont semblables.
  • Budget de fonctionnement des organismes répondants
    En règle générale, à des budgets de fonctionnement plus importants correspondent des salaires plus élevés. Des salaires comparables sont offerts par les organismes de taille comparable. La taille est généralement déterminée par l’importance du budget de fonctionnement ou le nombre d’employés rémunérés à temps plein.
  • Type et description des organismes répondants
    Les fonctions, les services offerts, la clientèle et les sources de financement des organismes visés par l’enquête sont-ils comparables à votre organisme? Par exemple, une organisation de services de garde à l’enfance subventionnée par la province pourra offrir des salaires très différents de ceux offerts par une organisation offrant des ressources aux enfants et à leurs parents grâce à son propre mécanisme de collecte de fonds.
  • Niveau d’instruction et statut d’emploi des répondants (temps plein ou temps partiel, syndiqué, contractuel)
    Le niveau d’instruction exigé pour un poste et les conditions d’emploi peuvent avoir une incidence sur les salaires.
  • Année de la collecte des données et date du rapport
    L’évolution de la dynamique du marché du travail peut engendrer des changements significatifs au niveau des salaires, et ce dans un court laps de temps. Des données récentes seront plus utiles pour déterminer les échelles salariales courantes.
  • Enquête ponctuelle ou unique, ou enquête répétée
    Les enquêtes qui sont répétées dans le temps ont l’avantage supplémentaire de montrer les tendances salariales au cours des années de l’enquête.

 

S’agit-il d’une enquête scientifique?

  • La méthode utilisée et les détails techniques sont présentés et analysés.
  • L’étude est objective, valable (elle fait ce qu’elle doit faire) et fiable (précision des mesures).
  • Notez la base de sondage, la taille de l’échantillon et le taux de réponse.
  • Quelle est la marge d’erreur? Est-elle indiquée?

Pour que l’information soit valable, elle doit venir d’un échantillon suffisamment important.  Par exemple, si vous n’avez recueilli que trois salaires pour un poste donné et que l’un des salaires est élevé, un autre est bas et un troisième se situe entre les deux autres, vous ne serez pas en mesure de tirer des conclusions parce que votre échantillon est trop petit pour fournir de l’information valable et utile.

Vous voudrez aussi vous assurer que l’information est fiable; la fiabilité signifie que les résultats de l’enquête sont cohérents. Vous devez par conséquent examiner attentivement comment l’information a été recueillie et déterminer si c’était pertinent. Par exemple, si le questionnaire d’enquête est annexé au rapport, voyez s’il vous serait facile de répondre aux questions de façon précise.

 

Enquête facile à utiliser et à comprendre

  • Les termes techniques sont expliqués; les personnes qui ne sont pas des spécialistes peuvent comprendre le rapport.

Dans une bonne enquête salariale, on définit certains termes et on donne à l’utilisateur suffisamment d’information pour qu’il comprenne aisément les données.

 

Examinez tous les chiffres

  • Les chiffres comprennent des moyennes, des échelles et des médianes.
  • On fournit des données ventilées par poste (avec le profil du poste), sous-secteur et région.


Le salaire versé à une personne est déterminé en partie par ses années d’expérience et ses qualifications, aussi l’échelle salariale d’un poste donné fournit de l’information plus utile que le seul salaire versé à une personne. D’autres renseignements statistiques vous aideront à comprendre les données — par exemple, la médiane, qui est la valeur intermédiaire lorsque toutes les valeurs sont affichées, de la plus basse à la plus élevée.

 

Examinez la rémunération globale de même que les avantages sociaux

  • Examinez la rémunération globale.
  • Vérifiez que tous les avantages sociaux sont énumérés.

Vous pourrez établir de meilleures comparaisons si vous disposez de renseignements sur la rémunération globale : régime de retraite (retraite ou REER), primes, avantages sociaux et salaires. Sans ces renseignements, vous pourriez faire de fausses hypothèses au sujet du niveau salarial et ne pas avoir une idée complète de la situation. Par exemple, s’ils n’ont pas d’avantages sociaux, beaucoup d’employés (particulièrement aux échelons supérieurs) négocieront des salaires plus élevés et, si vous ne connaissez pas la rémunération globale, vous pourriez ne pas comprendre que ces salaires élevés compensent l’absence d’avantages sociaux.

 

Autres facteurs à considérer dans la détermination des salaires

  • Puisez à plus d’une source d’information sur les salaires; si une source comporte des erreurs, vous pourrez quand même vous faire une juste idée de la situation.
  • Déterminez qui sont vos concurrents : les autres organismes, les agences, institutions, entreprises, organisations quasi-gouvernementales ou gouvernementales qui ont un personnel ayant les mêmes qualifications et compétences.
  • Positionnez vos salaires par rapport à ceux de vos concurrents. Déterminez de façon stratégique si votre organisation veut se conformer au taux du marché, offrir un taux supérieur ou inférieur.

Pour conclure, les enquêtes salariales ne sauraient se substituer à un bon jugement, lequel est essentiel pour toutes les décisions que vous devez prendre concernant la rémunération — de la pertinence d’une enquête salariale pour établir des comparaisons pour votre organisation, à la rémunération à offrir à votre personnel.

 

Quelques enquêtes salariales

Enquête internationale

Maehara, Paulette, Colette Murray et Cathlene Williams, 2003-2004 AFP Compensation and Benefits Study, Alexandria, Virginia, Association of Fundraising Professionals, 2004.

  • Rapport d’enquête sur la rémunération et les avantages sociaux auprès des membres de l’AFP au Canada et aux États-Unis.
  • Disponible ($) à http://www.afpnet.org

 

Enquêtes nationales, tous les sous-secteurs

Environics Research Group Limited, Survey of Managers of Volunteer Resources, PN5336, rapport final, Toronto, Ontario, Centre canadien de philanthropie, mai 2003.

McMullen, Kathryn, A Portrait of Canadian Fundraising Professionals – Results of the AFP/CPRN Survey of Fundraisers 2002, Ottawa, Ontario, Réseaux canadiens de recherche en politiques publiques / Association of Fundraising Professionals, 2003.

  • Première étude exhaustive concernant la profession de solliciteur de fonds au Canada; elle couvre un éventail de questions concernant les ressources humaines, notamment le perfectionnement professionnel, les politiques, la satisfaction au travail, les salaires et avantages sociaux.
  • Disponible en ligne à http://www.cprn.org

Société canadienne des directeurs d’associations (SCDA) et Association Resource Centre, Inc., 2004 Survey of Benefits and Compensation for Association Executives, Toronto, Ontario, SCDA et Association Resource Centre, Inc.

  • Ce rapport d’enquête nationale, qui en est à sa 23e année de publication, comprend des données sur la rémunération et les avantages sociaux des PDG et des cadres supérieurs d’associations, d’organismes de charité et d’autres organismes sans but lucratif partout au Canada.  
  • Disponible ($) à http://www.csae.com

 

Enquêtes nationales, certains sous-secteurs

Association des musées canadiens, Canadian Museums Association National Compensation Survey 2000 / 2001, Ottawa, Ontario, Deloitte & Touche, 2001.

  • Cette enquête nationale sur la rémunération dans le secteur canadien des musées a permis de compiler des données de référence concernant plus de quarante postes, portant notamment sur les salaires, les avantages sociaux et d’autres questions relatives aux ressources humaines, par exemple les principaux enjeux, le recrutement et la rétention, et le recours à des bénévoles.  
  • Disponible ($) à http://www.museums.ca

Conseil des ressources humaines du secteur culturel, National Compensation Survey for Management and Administration in Not-for-Profit Arts Organizations, Ottawa, Ontario, Deloitte & Touche, 2003.

  • Cette enquête nationale sur la rémunération dans le secteur des arts au Canada a permis de compiler des données de référence concernant plus de vingt postes, portant notamment sur les salaires, les avantages sociaux et d’autres questions relatives aux ressources humaines, par exemple les principaux enjeux, le recrutement et la rétention, et le recours à des bénévoles.
  • Disponible en ligne à http://www.culturalhrc.ca

Thaker, Geoffrey, Human Resources in the Canadian Theatre, Toronto, Ontario, PACT Communications Centre, 2003.

  • Données sur la rémunération de huit postes de niveaux différents, recueillies auprès de théâtres membres du PACT de toutes les régions du pays (mise à jour de l’étude de 1997).  Le rapport comprend également des renseignements touchant la planification de la relève, un guide pour la passation de contrats et des exemples de politiques.
  • Disponible ($) à http://www.pact.ca

 

Enquêtes provinciales et régionales, tous les sous-secteurs

Adsit, Angela et Cindy Mah, What's It Worth:Compensation Review for Charitable Organizations in Alberta and Saskatchewan, Edmonton, Alberta, KPMG pour la Muttart Foundation, 1998.

  • Même si elle a été réalisée il y a plusieurs années, cette étude est mentionnée ici pour sa valeur historique, car elle a fait date dans le domaine de la rémunération au sein des organismes de charité.
  • Disponible en ligne à http://www2.muttart.org/download/comp98.pdf

Alluri, Fe, Raj Kumar et Suji Moon, Salaries & Benefits Survey, Vancouver, Colombie-Britannique, Volunteer Vancouver, 2001.

  • Enquête sur les salaires et avantages sociaux des organismes membres de Volunteer Vancouver, Volunteer Victoria et Volunteer Nanaimo.
  • Disponible à Volunteer Vancouver Library.

Centre for Community Leadership, Niagara Voluntary Sector Labour Market Study, Welland, Ontario, Centre for Community Leadership, Niagara College (sans date).

  • Cette étude du marché du travail des organisations du secteur bénévole de Niagara contient des renseignements sur le renforcement des capacités, y compris les problèmes, les défis, la dotation, la formation et les salaires.
  • Disponible en ligne à http://www.cdhalton.ca/dispatch/cd0903.htm

Peter T. Boland & Associates Inc., Survey of Not For Profit Sector Salaries and Human Resource Practices, Calgary, Alberta, Peter T. Boland & Associates Inc.,

  • Septième enquête annuelle sur les salaires et les pratiques RH pour une gamme de postes auprès de 75 organismes sans but lucratif de l’Alberta. Seuls les organismes participants peuvent se procurer le rapport.
  • Pour participer à l’enquête, communiquez avec Peter Boland à peter.boland@ptbaconsulting.com

 

Enquêtes provinciales et régionales, certains sous-secteurs

British Columbia Hospice Palliative Care Association, Salary Survey 2001, Vancouver, Colombie-Britannique, British Columbia Hospice Palliative Care Association, 2001.

Capacity Builders, Survey of Salaries and Benefits of Home & Community Support Services – 2003, Toronto, Ontario, Capacity Builders, 2003.

Reynolds, Jack, Summary of December 2003 Survey Compensation and Human Resource Policies Charitable Agencies in Waterloo Region, Kitchener, Ontario, Child Witness Centre, 2003.

Thériault, Luc et Jennifer Scullen, Compensation in Regina's Voluntary Human Service Agencies, Regina, Saskatchewan, The United Way of Regina, 2002.