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Politiques RH et législation du travail

Exemples de politiques RH

Gestion du rendement

La gestion du rendement des employés, qui fait partie intégrante de la gestion organisationnelle, doit associer le rendement et les réalisations professionnelles des employés au rendement opérationnel et stratégique de l’organisation. Autrefois, la gestion du rendement était surtout axée sur le rendement passé de l’employé et ne servait souvent qu’à prendre des décisions au sujet de sa rémunération. Aujourd’hui, selon les pratiques exemplaires dans le domaine de la gestion du rendement, l’accent est placé sur l’amélioration constante du rendement de l’employé et sur son développement professionnel.

Prescriptions légales pour la gestion du rendement

La réglementation actuelle n’oblige aucunement les employeurs à établir des politiques et des procédures en matière de gestion du rendement. Toutefois, les lois sur les droits de la personne stipulent que les employeurs doivent traiter leurs employés de façon équitable et non discriminatoire. Une politique et des procédures bien conçues et détaillées, et appliquées de façon rigoureuse, contribueront à assurer et à démontrer le caractère objectif et équitable des décisions en ce qui a trait à la rémunération, à la promotion, aux mesures disciplinaires et au congédiement des employés (cf. « Mesures disciplinaires » et « Renvoi »).

Éléments propres à la gestion du rendement

Au moment d’établir la politique et les procédures de gestion du rendement des employés, les organisations doivent tenir compte de certains éléments propres à ce domaine, notamment :

Les objectifs de rendement d’un employé sous-tendent les objectifs organisationnels

  • Les descriptions d’emploi définissent les tâches à accomplir pour que l’organisation puisse livrer ses services, tandis que les objectifs de rendement des employés établissent les normes qualitatives et quantitatives associées à chacune des principales tâches. Quel que soit leur échelon au sein de l’organisation, les employés doivent comprendre clairement dans quelle mesure les tâches qu’ils accomplissent et leur rendement au travail contribuent directement à l’atteinte des objectifs de l’organisation.

Collaboration entre les superviseurs et les employés

  • La gestion du rendement des employés peut contribuer à l’instauration d’un climat de confiance mutuelle caractérisé par des relations de travail constructives et productives, en particulier entre les employés et leurs superviseurs. Les employés seront davantage motivés si le processus de gestion du rendement, au lieu d’être un processus unilatéral, les encourage à collaborer à l’établissement de leurs objectifs de rendement et à l’évaluation de leurs résultats. 

Cycles de la gestion du rendement

  • Dans la plupart des organisations, la gestion du rendement s’effectue selon un cycle annuel. Cependant, il peut être davantage indiqué d’établir, pour l’ensemble de l’organisation ou pour certains de ses services, des cycles plus courts (p. ex., des cycles établis en fonction des projets). Peu importe sa durée, un cycle de gestion du rendement doit comporter les étapes suivantes :
    • Planification du rendement : Il s’agit généralement d’un travail de collaboration où l’employé et son superviseur passent en revue les tâches à effectuer, les normes de rendement à atteindre et les résultats attendus; il convient d’établir un plan de rendement détaillé comportant notamment les activités de formation ou de perfectionnement dont l’employé a besoin pour atteindre ses objectifs de rendement.
    • Rétroaction sur le rendement : L’employé doit obtenir de façon continue et informelle une rétroaction sur son rendement; une rétroaction formelle doit lui être fournie périodiquement avant l’évaluation finale du rendement (en particulier si le cycle de gestion du rendement est de longue durée, comme c’est le cas pour les cycles annuels).
    • Gestion du rendement : Lorsque les employés n’atteignent pas les normes de rendement, les superviseurs doivent les aider en leur donnant, en plus d’une rétroaction, un accompagnement (coaching) et d’autres ressources. Si, malgré la formation et l’accompagnement reçus, un employé ne peut toujours pas atteindre ces normes, il pourra après un certain temps être mis à l’essai, réaffecté à d’autres tâches convenant davantage à ses compétences, ou congédié (cf. « Mesures disciplinaires » et « Renvoi » ). Toute réaffectation doit être négociée avec l’employé de façon équitable afin de ne pas s’exposer à une réclamation pour congédiement déguisé.
    • Évaluation du rendement : Une évaluation du rendement doit être effectuée de façon formelle à la fin du cycle de gestion du rendement, dans le cadre d’une rencontre individuelle portant sur le rendement de l’employé. Un rapport détaillé doit être établi pour l’évaluation et versé au dossier de l’employé.

 
Cotes et formulaires d’évaluation du rendement

  • Les organisations définissent habituellement des cotes d’évaluation servant à indiquer le niveau de rendement de l’employé. La tendance actuelle consiste à simplifier les échelles d’évaluation et à privilégier les cotes descriptives plutôt que numériques.
  • Les systèmes de cotation sont utiles du fait qu’ils fournissent à l’employé une indication claire de la mesure dans laquelle il a atteint ses objectifs de rendement. Cependant, le fait de trop s’attarder à la cote minimise la valeur accordée à l’amélioration continue du rendement de l’employé.
  • Lors de l’évaluation officielle, il convient de discuter de tous les aspects du rendement et de s’intéresser surtout au rendement attendu de l’employé à l’avenir, plutôt que de mettre l’accent sur ses erreurs et son rendement passé.
  • L’utilisation de formulaires d’évaluation contribue à assurer une constance dans la façon d’évaluer et de gérer le rendement au sein d’une organisation. Ces formulaires aident aussi à rendre compte correctement des activités liées à la gestion du rendement. Les formulaires doivent être aussi simples et clairs que possible, car plus ils sont complexes, plus ils peuvent être source d’incompréhension et causer des problèmes de communication. 

Même si le rendement d’un employé sert souvent de principal critère pour déterminer sa rémunération, il est conseillé, selon les pratiques exemplaires, de ne pas aborder cette dernière question au moment de l’entrevue d’évaluation, pour s’en tenir à l’aspect de l’excellence recherchée au travail.

 

Modèles de politiques

Évaluation du rendement – bureau national (PDF 111Ko)

  • Précise les objectifs du processus d’évaluation du rendement.
  • Donne des lignes directrices générales concernant le déroulement du processus d’évaluation du rendement.

Gestion du rendement – Fondation communautaire d’Ottawa (PDF 131Ko)

  • Précise les éléments à prendre en compte lors de l’évaluation du rendement.
  • Précise quand le processus d’évaluation du rendement doit être effectué.

Évaluation du rendement – organisme jeunesse (PDF 112Ko)

  • Explique dans le détail les cotes de rendement.

 
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